A diferencia de los gastos de cabeza y de cola media, la gestión de los gastos de cola larga está menos estructurada. Esto puede verse en las primeras etapas del ciclo de vida de las compras, desde la identificación de las necesidades del cliente interno. Los gastos de larga cola no siempre forman parte de un proceso específico o de especificaciones detalladas. Sin embargo, especificar formalmente tus expectativas es un paso esencial para optimizar la selección de productos y conseguir un ahorro directo que debería ser una parte importante de tu presupuesto de compras.

Conocer tus necesidades reales para mejorar la compra

Los colaboradores rara vez cuentan con el apoyo disponible en las empresas para ayudarles con sus gastos de cola larga, como las especificaciones, por ejemplo. Por ello, eligen sus productos libremente, como lo harían para sus compras personales, influidos por sus hábitos de consumo, lo que les apetece, sus creencias personales, etc.

Gasto de cola larga

Según la ley de Pareto, también conocida como la ley del 80-20, el gasto de larga cola representa sólo el 5% de los presupuestos de compras de las empresas, pero por sí solo representa al menos el 50% del total de los segmentos de compras. A menudo considerada erróneamente como no estratégica, esta categoría de compras aún no se controla ni gestiona completamente en las empresas. Sin embargo, es aquí donde se encuentran la mayoría de los costes ocultos.

En la mayoría de los casos, esto significa que los clientes internos compran productos de gama alta, es decir, productos de alta calidad de una marca con cierta reputación, a un precio elevado. En lo que respecta al gasto de cola larga, las empresas optan por productos de gama alta en más de un tercio de los casos . Dependiendo del uso del producto, esto puede estar justificado para obtener una garantía o para garantizar la vida útil de un producto y un servicio, por ejemplo. Sin embargo, los otros niveles de la gama (gama de entrada, gama media y marca blanca), que son más económicos y/o ofrecen una mejor relación calidad-precio, son a veces una opción más adecuada.

Por último, esta propensión a comprar productos de gama alta forma parte de un fenómeno casi tan invisible como costoso, un fenómeno llamado exceso de calidad. Si quieres deshacerte de este mal hábito, tienes que analizar y especificar formalmente lo que realmente quieren los clientes internos. Así podrás ajustar el nivel de la gama a la necesidad funcional, sin ningún sesgo cognitivo, y elegir un producto de la calidad adecuada al precio de mercado correcto.

Análisis de los diferentes niveles de gama

Por lo general, existen tres niveles de gama principales: de entrada, de gama media y de gama alta. Cada uno de ellos se posiciona según sus propias características en cuanto a precio y calidad:

• Gama alta: productos de alta calidad y precio elevado, a menudo con muchas prestaciones.
• Gama media: productos con una buena relación calidad-precio y que se venden por término medio a un 10% menos que los de gama alta.
• Gama baja: productos que satisfacen las necesidades primarias básicas y que se venden por término medio a un 20% menos que los de gama alta.

Junto a estos tres niveles de gama, existen también productos de marca blanca. Éstos pueden considerarse como verdaderas alternativas a las marcas de gama alta, ya que suelen ser productos de calidad equivalente pero cuyo precio de venta es, por término medio, un 15% inferior. Estas ventajas de precio se consiguen gracias a la importante reducción de los costes de comercialización en comparación con otras marcas.

Estas diferencias de precios, combinadas con el gran volumen de transacciones que representa el gasto de cola larga, subrayan la importancia de optimizar los productos que se seleccionan para conseguir un ahorro sustancial para la empresa.

Optimizar la selección de productos mediante colaboraciones

Ya existe una estrategia muy eficaz y con un rápido retorno de la inversión para combatir este fenómeno del exceso de calidad y reducir los costes generados por este problema tan extendido. Consiste en optimizar la selección y el consumo de productos comprando a través de un tercero. Dado que los departamentos de compras a menudo no tienen ni el tiempo ni los recursos para iniciar este enfoque por sí mismos, suelen optar por externalizar este servicio a un proveedor asociado.

Respaldado por su experiencia en productos y su amplísima oferta en términos de gasto a largo plazo, este proveedor asociado puede entonces:

• Recomendar una lista de productos que se ajusten a las necesidades reales de los empleados en función de su uso.
• Poner en marcha los planes de acción necesarios para ayudar a los empleados a elegir sabiamente utilizando herramientas que sean a la vez informativas y educativas, como campañas de marketing (campañas de correo electrónico), sugerencias automáticas de productos alternativos a menor coste (down-selling), etc.
• Enviar información sobre el ahorro real y potencial para concienciar y destacar la rentabilidad de este enfoque a los distintos implicados.

La estrategia de combinar el liderazgo del departamento de compras con la experiencia del proveedor asociado permite a los clientes internos seleccionar mejor los productos, fomenta el consumo sensato y, por tanto, reduce los gastos. Sobre todo porque estos ahorros se reflejan directamente en la cuenta de resultados de la empresa, lo que significa que el presupuesto ganado puede reasignarse a la estructuración de proyectos de desarrollo.

Por último, pero no por ello menos importante, este enfoque prepara el terreno para la optimización global de los gastos de larga duración. Esta estrategia, basada en la reducción de los residuos en un enfoque propio de la filosofía Lean, puede aplicarse a todos los costes a lo largo del ciclo de vida de la producción mediante el enfoque TCO. Después de haber racionalizado su cartera de proveedores y optimizado su selección de productos, las empresas también encontrarían muy beneficioso acelerar su conversión a las transacciones sin papel o mejorar el despliegue de los acuerdos marco con los proveedores.

Coste total de Propiedad

El CTP (Coste Total de Propiedad) analiza el coste real que supone adquirir un producto o servicio de un determinado proveedor, más allá del simple precio de compra. Abarca, por ejemplo, el coste del transporte, el mantenimiento, el funcionamiento, la no conformidad, la retirada, etc..